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『跨境加油站』拷问:柔性供应链是伪命题吗?

浏览数量:0     作者:本站编辑     发布时间: 2021-12-02      来源:本站

『跨境加油站』拷问:柔性供应链是伪命题吗?

因为限电限产等等一系列的问题,聚光灯又突然打在了工厂身上。之前在很多文章里写过,品牌最终的壁垒还是产品,啥叫产品呢?所以很多朋友又开始讨论起柔性供应链的话题。说实话,这个词儿并不新,但今年又随着shein火了一波,无数分析的文章对shein的一周快反叹为观止,很多公司面临越来越高的库存和物流成本也在思考:能不能柔性生产?


本文将会粗浅地分析一下:

柔性供应链是什么?

柔性的问题是什么?

韩都衣舍的柔性实验结果怎样?

跨境电商跟柔性供应链怎么扯上关系的?

柔性供应链和品牌是什么关系?

shein的成功关键是柔性供应链吗?

外国公司用柔性吗?

真正的柔性供应链可能吗?


一,柔性供应链的发展和韩都衣舍的探索

“柔性供应链”其实是80年代美国的供应链专家提出的概念,“供应链”这个词真正进入B school的视野成为一门学科,也是这个时间。为啥呢?80年代是全球化的开始,也是大规模生产的开始,发展中国家制造,发达国家贴logo,所以有了“链”,也就有了供应链管理。至于进入这个flexibity是怎么被翻译成“柔性”的也没查到,但由此可见,这个概念其实不仅历史悠久,而且一开始就跟跨国生产有关。

啥叫柔性?简单来说,就是快速响应,啥货缺补啥货,后来又发展到以销定产,先卖后产等等。举个简单例子,一次订货1000件,只卖了500件,剩下500件就成了库存。如果可以一开始就生产500件,卖的好再翻单,那么就免去了这500件库存的压力。大家现在天天在说的“小单快反”大概也就是这个意思。

虽然现在只要一提到柔性供应链,大家言必称shein,但其实这个词真正在中国火起来的时候,shein还名不见经传。就如同那时候“大卖家“这个词也不属于亚马逊,而是淘宝的天下,2010年左右,”淘卖“才是真正把”柔性供应链“这个词带到媒体和资本圈的视野里的始作俑者,而说到淘卖,就不得不提到一家当年的明星公司:韩都衣舍。

今天做或者研究服装的朋友与其一窝蜂地去研究shein,其实真的应该好好研究一下韩都衣舍这家公司。虽然现在的小朋友估计都没听过这个牌子了,但在淘卖里它当年也是现象级的存在。2014年销售额就突破15亿,考虑到当年网购的总体规模和今天到处都在说的“10亿瓶颈”,估计等于今天卖50亿吧。

不过淘卖本身不是我们这篇文章的重点,重点是韩都衣舍是第一个大张旗鼓到处宣传“柔性供应链”的,在2015年一篇名为《韩都衣舍:5大系统肩挑双11强化柔性供应链》的文章中写道:“韩都衣舍的五大生态系统具备240多家供应商、30件商品最小起订量、20天从下单到交货的平均周期、超3万款生产销售的款式、40%以上的翻单比例等多项指标“。对比此前多篇深扒shein的文章,shein的广州供应商大概300多家,小单100件起订,似乎韩都衣舍比shein还要“柔”。

总体来说,虽然之前美特斯邦威也提出过柔性的概念,但韩都衣舍是第一个真正付诸实施的。它这个柔性供应链是紧跟着它后来非常知名的”小组制“概念一起提出的,所谓”小组制“,有点像日本人说的”阿米巴经营“,大意就是公司内部孵化很多小组,每个小组有一定的预算孵化自己的品牌,借助公司的柔性供应链系统,实现新品牌快速从0到1.

关于这个“小组制”,我感觉跟今天很多人说的“品牌矩阵”、“品牌孵化”非常相关,以下原文引用韩都老板赵迎光在一次采访中对这个模式的解释:

“一,‘小组制‘

‘韩都的模式是‘以产品小组为核心的单品全程运营体系‘。它就是去中心化,这个产品小组就是1到3个人,最多3个人,所有公共资源与服务都围绕着小组去做。

这个小组在韩都现在一共有280个。3个人中有一个设计师,有一个负责产品页面推广,在传统商业叫导购,还有一个货品专员,就是采购的角色,负责供应链的组织。

二、三个人是怎么玩的?

首先是定任务,一般会根据去年的完成的销售额和今年的公司的正常增长率来定。

比如:某个小组去年卖了100万,今年公司正常增长50%,那就得完成150万或者冲刺200万。

定下来这个目标后,财务就会在这个小组的名下打入100万资金,这个小组就可以运转了。

三、小组的权利是什么?

  1. 选什么款式

  2. 多少个颜色,多少个尺码

  3. 卖多少钱

  4. 参加什么活动什么促销

  5. 打折节奏和程度

这些都是由小组自己,这基本上是一家服装企业老板的所有权利了,款式、价格、数量、打折、促销……全部是三个人商量就定了,权利非常大。

一个小组研发、销售、采购三位一体,三个人变成最核心的运营机制,公司有10个小组还是1000个小组,对每个小组来讲,完全没有区别。

四、怎样考核这样的小组?

公司对小组的考核和奖金的分配都是根据“业绩提成公式”来核算的,其中的有三个核心指标:业绩完成率、毛利率、库存周转率。

在韩都衣舍每天早上10点公布前一日所 有小组的业绩排名。优秀的小组会拿到较高的奖金。小组内奖金的分配是由组长来决定的。

后面他花了很大篇幅解释这个组织管理模式,其实挺有意思的,不过鉴于本篇主要是研究供应链,所以对这种组织形式就不过多分析了,但从上面可以看出几个有意思的点:

第一,韩都衣舍的柔性供应链其实是跟孵化小品牌密切相关的,但是它能整合供应链的能力却是因为它是一家大公司。通俗点说,因为你是大哥,这些工厂才愿意陪你玩,但大哥其实是用自己的资源带来一帮小弟,工厂本来不跟小弟玩的,因为你大哥来了,我们才卖你面子捧个场。

这一点跟shein是正好相反的,在shein模式中,所有工厂都是服务这一个单一品牌的一环,shein的快反是让一个品牌做大做强,而韩都衣舍的快反是让每个小品牌起步。这就带来一个问题:柔性的核心到底是给大品牌降低库存压力,还是给小品牌降低启动门槛?工厂本来是为了抱上大哥大腿才来的,现在变成了服务一帮小弟,所以到底是应该大树下好乘凉,还是穷人的孩子早当家?

第二,小单有规模效应吗?在韩都衣舍模式里,“为降低风险,韩都衣舍将产品小组的初始资金额度设置为2-5万,下月的使用额度为本月销售额的70%,期间产生的库存积压由小组来承担,因此产品小组会将新产品的订单量设置为计划量的30%,一般为200-300件,单品价格较高的款式订单量为20-50件。”

这个单在服装行业可以说已经是极小了,供应链也可谓极“柔”了,但问题是总体规模太小的情况下,即使按5万元50件的极限计算,也仅有1000个sku,在服装这种红海战场里想打出一个爆款,也是很难的。所以柔性是可以降低单个sku成本的,但是单个sku成本应该设置在多少是合适的?同样的成本下是增加sku减少产量还是增加sku推爆单款?

关于sku的问题,我们后面还会谈到。

第三,这点是跟第二密切相关的,快反模式跟爆款模式是不是一脉相承的?韩都衣舍建立了一套系统的数据模型,每款新产品上架15天后即将产品划分为“爆”、“旺”、“平”、“滞”四类。爆款和旺款可以返单,一般为几千件左右,平款和滞款则必须在旺销时间立即打折促销。

这个模式其实跟后来很多站群的测款模式有点像了,但是这样做的问题在于:测多少能出爆款?测多长时间能出爆款?平款和滞销款的原因到底是因为本身没潜力,还是给的素材不好,资源不够?

本质上说,因为柔性的可能性,才有了测款模式的可能性,但是测款模式能出品牌吗?这又是另一个问题了。

韩都衣舍这个模式即使在今天听起来还是很先进的,那么结果怎么样呢?

也不能说是不成功,因为在这个模式下韩都衣舍确实孵化出了不少子品牌,2017全年上新达到3万件,是zara的两倍。但可惜的是这些品牌最后都没有留下太多痕迹,2020年双十一韩都衣舍首次跌出女装榜前十,同年撤回了主版上市申请,反而是shein后来居上,成为了女装柔性快反的真正代言人。

这其中的原因,当然跟后来流量格局变化、韩流褪火以及竞争激烈有关,但抛开这些前端的因素,单从供应链来看,个人观点是,韩都衣舍这种模式是很有探索精神和创造力的,是一次伟大的尝试,但是它也体现出了几个核心的问题:

第一,柔性可能会分散资源。一开始小单的意义在于把大单打散,但是小单越来越小之后,反而每个单分到的资源都有限,风险是降低了,但可能规模效应也消失了。

第二,柔性的品类是有限的。一开始很不解的一点是,韩都衣舍开创的这种”小组制“其实是很创新的,但是你自己是做衣服的,你还孵化一堆做衣服的,这不是自己跟自己打架吗?但是后来研究到供应链就突然明白了:因为大哥只在服装供应链有优势,在别的品类它未必做的了这么柔性。

但是总体来说,韩都还是一家非常厉害的公司,思路也很超前,那就以此开头,说说对供应链最近的一些思考吧。

二,柔性的几大要素

长久以来,供应链都是一个水很深的行业,最近跟一些工厂的朋友交流,深刻感觉中国供应链突飞猛进的同时,也感觉其实虽然“柔性”、“小单”之类的名词已经大行其道,但这其中还有一些真正的模式问题很值得思考。

1)柔性和爆款的关系

我们再往下看几步,这个概念在实际上是怎么演化的?

1.0 因为我一开始无法预测哪个商品会卖的好,所以我先不要下那么多订单,我先每个款式都小批量试试,好的再翻单,aka.小单快反

2.0 我其实小单生产都不需要,我只要有设计理念或者商品图就可以先卖,卖出多少再生产多少,aka.众筹

3.0 我设计也不要自己设计了,我把别人各种设计抄一下,哪些火我就直接卖啥,aka.卖图片

真是巧了,这恰恰跟跨境圈几个阶段火的差不多,后来的站群啥的虽然很多讲的是小单快反的故事,但实际上很多就是卖图片,图片卖得好,直接拿现货,连快反这一步都省了。

这里面的核心含义是什么呢?就是从传统二八定律直接到“爆款模式”:以前可能20%赚钱,80%成了库存,现在我只推这我知道要火的20%,那么理论上我就避免了一切风险。

这个模式其实是跟后来的“跟卖”密切相关的,“跟卖”无非是说款我都不用自己测,别人测好了我再上就行,但是问题是这样一开始去测款的人反而吃亏了,我测好了就被你们抄,那我只能不断出新的,而且出一个就吃干净,让你们只能捡点残渣。

这样表面上看效率确实提高了,比如shein这种一天可以测几千个款的大户,大数据越来越厉害,但是实际上所有人都感觉出“爆款”反而越难越难,为什么呢?

因为大家都没有差异化了,消费者都是这批消费者,你能测别人也能测,所谓供应链的优势已经完全被流量优势所压倒,最后你没有流量优势就根本不用谈供应链什么事了。

2)柔性和品类的关系

“爆款”模式的核心是选款,所以海量款式就是基本的条件,所以基本上一谈到柔性供应链,所有人都在说服装。服装确实是一个很神奇的品类,在众多快时尚里,它市场最大,天花板最高,涉及的面料辅料最多,款式最多,但是从制作流程来说,它又相对简单:不用研发,不用开模,大机器能做,小作坊也能做。

经常有人讨论“xx品类能不能再造一个shein”之类的问题,大家也都可以从用户需求、流量模式等等方面给出解答,但是shein这种把测款做到极致的前提一是服装有这么多款可测,二是服装的生产周期是有可能压缩到几天之内,以满足发货的时效的。

举个例子,充电宝不是不能柔性生产,但是你有啥可柔呢?你也可以测款,但是有爆款充电宝吗?突然一个充电宝满大街都在用?就算有吧,假如你测出来充电宝做成小猫头特别受欢迎,你要开一个小猫头的模也得好几天,生产出小猫头的壳又得十几天,更别说还得测试等等,等你投放市场可能这个款已经凉了。所以小猫在电子厂里就很少听到“柔性”这个词。

怎么看“美妆界的shein”这件事,她特别厉害,提出美妆护肤总体sku还是比较少,最重要的还是消费者对产品的认知,所以其实测款看设计的好坏并不能起到决定性作用。然后前几天正好和一个做美妆护肤出海的朋友交流,他们其实也会“测款”,去试各种关键词的转化,但是我问他们你们会有柔性供应链吗,他们就觉得没啥必要,因为测好了要么能卖就下大单,要么不能卖就换产品,快反更是没必要。

所以柔性适用的几种条件:海量sku+款式很重要,爆款有时效性+生产周期短。

3)柔性和物流的关系

虽然人人都对shein服气,似乎这个“三天快反”是一件非常了不起的成就,但其实在国内很多服装厂家看来,这种时效也并非实现不了。以直播电商为例,抖音承诺的下单48小时内发货,很多店家也是播的样衣,有下单再生产。说是48小时,但是稍微拖一两天很多客户也不会太关注,这种前店后厂的模式,如果离面料市场近,调动工人能力强,三天内出货,一周内收到完全可以做到。

但为什么跨境就很难呢?其实从生产端来说,跨境和国内是一样的,抖音卖家能做到的快反,跨境卖家理论上也可以,但问题是跨境的物流链路太长,就算你三天生产出来了,你要做到一周到货也是不可能的。shein最强大的不止是供应链,关键是物流,能几乎凭一己之力撑起整个纵腾,从海外仓到包机,这不是一般小公司能干的。

所以在说”快反“的时候,还有一个核心能力,就是”快运“。在国内物流不成问题的情况下,“快反+快运”才能构成优秀的客户体验。

4)柔性和流量的关系

流量是前端,供应链是后端,一般来说,传统的生产模式是先有后端产品,再去前端推广,而现在大家喜欢谈的新的模式是先有前端测试,再去后端生产。听起来很fancy, 但是问题是这个模式将流量的威力放大,换言之,如果你流量不够,或者测得不准,那么就等于你开始的前提错了,后面你再柔也没有意义。

怎么说呢?比如你测试了100个人,其中50个人都下单了,你觉得转化很好,于是开开心心下订单了,结果等到加大推广时,发现到1000个人这个款表现就并不好了。又或是确实有很多人下单了,但是退货率却出奇地高。更别说假量之类司空见惯的问题了。

这就跟移动app在做增长时会遇到的各种坑一个道理,比如一放量cac就变高,用户基数越大arpu越低等等,只是对于移动应用来说,流量运营不涉及实际商品,相对可控,但电商环节更多更重,而柔性更依赖流量的精确性,如果流量本身不能说明问题,供应链能优化的空间也是有限的。

而反过来说,如果流量过于强大,那么也不需要什么柔性,多少货也能卖出去。这就跟有些娱乐经纪公司常说的“只要你肯砸钱,长成啥样都能给你捧成角儿”,用在跨境电商上,这句话大概就是“只要你有shein的流量,做成啥样也能给你买几件”。所以shein的成功是供应链吗?当然是,但也不尽然。

三:柔性和品牌:是殊途同归还是背道而驰?

很多品牌一开始都很喜欢柔性的概念,为啥呢?刚起步资源有限,当然测试越多越好,订货量越少越好,所以我最好先试出个稳妥的产品,然后小单卖卖,稳定了再加大。这也是非常合理的道路。

一直很喜欢看一些历史读物,偶尔也会看看商业史,觉得很有意思的一点是,从前做品牌或者做零售的人,更多被塑造成一种“商业奇才”的形象,比如奈特第一次见到鬼冢虎,或者舒尔茨第一次见到天天咖啡,他们就大喊一声:“啊,这个东西真好,感觉能赚钱,我要来搞起!”(原文不是这么写的,不过自己脑补大概就是这意思)。

但是后来的创业者,更多喜欢“数据驱动”、“智能决策”之类的词,比如现在你做服装,你不讲讲什么大数据选款、ai建模、智能中台,你都不好意思出来融资。

这是一个品牌定义的巨大变化:以前的品牌是创始人品牌,是他决定这个品牌的内涵、调性、走向,所以欧洲各种老奢本身就是创始人的名字,而且后来的人也是接替他这个legacy.但是今天的品牌不是创始人的品牌,而是用户的品牌:用户说喜欢什么,我就生产什么,我不是我,我只是用户的代言人。

但这就带来一个根本的问题:品牌到底是创始人的品牌还是用户的品牌?

创始人品牌的路径,本质上说是无所谓柔性或者快反的,他推广一种产品理念或者设计风格,即使大众不接受,他也能让人接受。就如同乔布斯的名言“用户不知道自己想要什么,直到你告诉他们”,ipod推出的时候所有人觉得丑,但后来他引领了时尚,反而是产量决定销量,想买还得排队。

而用户品牌的路径是相反的,是用已知的现成的东西去测试大众的喜好,这样就让柔性成为一种刚需,因为萝卜白菜各有所爱,你要千人千面那必然每个人的口味都不一样,这是一个复杂的计算系统。

那么回到品牌的本质上,测款测出来的用户品牌算是真正的品牌吗?这个问题见仁见智,所以有人说shein严格说不能算品牌,而更应该算平台。因为从某种意义上说,平台的核心功能是匹配双方需求,而不是自己当运动员,品牌反而应该是代表自己立场的。

这个问题倒也不用争执,毕竟各有各的理解。用户品牌的好处在于它算真的“取之于民,用之于民”,一心一意为消费者服务,你可以说它没理念没调性,但是从增长来说,这种模式确实可以长得很大,也有它存在的价值。但是这个模式核心的问题第一是你流量从哪里来,第二是你的供应链是不是能完全保证货和版一样,毕竟测款是测款,真的生产过程中不确定性很大,如果消费者因为款式下单,但拿到手的质量堪忧,照样退货,那还是不work。

所以基本上女装的退货一直高居全行业榜首,20-30%是家常便饭,听说抖音直播间有的能到80%,说实话,快反+高退货率可能比单纯的库存积压问题更大,库存积压起码还可以安慰一下自己是流量不到位,努力卖卖还能抢救一下,80%退货那只能说明产品是真的有问题,努力卖就是努力砸牌子了,更尴尬。

现在品牌圈似乎有个怪现象,就是柔性快反本来应该是个刺激品牌更多创新的模式,给大家更少的试错成本,但实际上却让很多品牌越来越懒了。

确实,如果我把别人的设计拿来测一测就行,我干嘛费那么大劲自己去做设计做产品呢?所以现在市面上大部分的商品,看来看去,都是你抄我我抄你的,转头一看都是抄国外大牌,然后大家都在讲大数据选款+柔性供应链的故事,都要再造一个shein,其实有时候也感觉挺惶恐的。

四,柔性是个伪命题吗?

有一次跟一个外国设计师聊,他们是非常小众的那种独立品牌,我就一直问你们这么小众流量怎么做,你们难道不觉得很难吗?然后他们说觉得最难的是预测下一季的流行趋势,因为他们要走在潮流的前面,如果一个东西已经火了他们再做就来不及了,所以他们要自己设计下一季会流行的元素,然后去推。我说那别人不是马上就抄了吗?他们说是啊,所以我们要做的比别人早比别人贵,人家都是跟我们的风,这样才行。

此时我想起之前有个朋友跟我说国外很多DTC的投放数据其实挺差强人意的,甚至不如国内很多出海的投得好,我一下子就明白了:正因为外国人对流量没有那么敏感,所以反而把更多心思放在了产品定义和设计上,表面上看起来是中国卖家吃到了大量抄款的红利,但实际上也是抄款了带火了他们原来的设计,所以他们一直走在潮流前沿,一直比你贵。

因为研究这个话题,也咨询了几位接外贸的工厂朋友,我说既然中国的柔性供应链这么发达,这些外单客户为啥不考虑做柔性生产呢?有没有比如阿迪耐克去下个几百件的订单试一试,然后再翻单这种。他们说虽然也有一些新的产品线会这么尝试一下,但总体还是大单为主,柔性目前还是国内的品牌,尤其是各种新消费的品牌尝试比较多。我说为啥呢?他们说感觉一方面是跨国沟通链路比较长,要做柔性太麻烦,二是老外已经做很久了,在本国市场有很成熟的客户调研和选款体系,所以也不太必要。

我一直在想,这是一个大的机会还是大的陷阱呢?从国内的优势来说,这意味着外国供应链的效率还是比较低的,也有很多新的模式没有尝试,但从劣势来说,如果产品定义一直掌握在人家手里,那即使供应链效率再高还是很难有品牌溢价,这样能持久吗?

最近和不少朋友交流,感觉大家苦恼的都是那些事,除了物流支付这种事务性的,模式上来说,要么谈流量,要么谈融资,而这两个其实是一脉相承的。

在流量和钱裹挟了所有人的时代,何去何从呢?真正的品牌应该是怎样的?



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